社員座談会「協和キリンのグローバル化」世界を相手にグローバルな視点で働ける。

私は開発本部の開発マネジメントオフィスというところに所属しています。医薬品開発のプロジェクトでは医薬品ごとに目標とする医薬品像が設定されるので、それに向かってどのように開発計画を立て、遂行していくかの旗振り役を担う部署ですね。開発計画の立案は自分たち単独ではできないので、髙瀬さんが所属するクリニカルサイエンス部をはじめ、臨床開発センターや非臨床部門、生産本部、薬事部門など、社内のさまざまな部署と連携をとりながらプロジェクト全体の統括をしています。そのなかで私はグローバルプロジェクトリードとして、抗がん剤開発におけるファースト・イン・ヒューマン試験^※1のプロジェクトなどに携わっています。
※1：第I相臨床試験のなかでも、動物試験で安全性と有効性が確認された後、ヒトに初めて投与する段階の治験

私が所属する臨床開発センターは試験の実行責任を担います。試験計画段階では、クリニカルオペレーションの観点からプロトコルが実施可能な内容か検討し、業務委託するベンダーや試験実施国・実施医療機関の選定など、臨床試験の計画の立案に関与します。また、臨床試験の具体的な実行・管理方法を多岐にわたって策定し、試験開始後は、計画通りに試験が実施されているか、各種規制を遵守して実行されているか、求める品質が担保されているかを監督します。今は海外のパートナー企業とともに、大規模なグローバル試験を実施するプロジェクトに参加しています。

協和キリンの「2030年に向けたビジョン」として、「協和キリンは、イノベーションへの情熱と多様な個性が輝くチームの力で、日本発のグローバル・スペシャリティファーマとして病気と向き合う人々に笑顔をもたらす Life-changingな価値の継続的な創出を実現します」というスローガンを掲げています。このなかで「日本発」という言葉を使っているのは、日本に根付く伝統的な価値観に基づいたやり方で、世界の方々に笑顔を届けたいというメッセージだと捉えています。たとえば日本企業のトヨタ自動車を例に挙げると、日本の改善活動がそのまま「カイゼン」という言葉で世界に伝わるようになっていますよね。このように日本企業が培ってきた独自の文化を取り入れながら、専門性の高い医薬品開発を通して世界の人々に貢献できる事業体を目指すものだと解釈しています。

私は、入社時からグローバルなチームで働くことが当たり前の環境でした。他社の話を聞くと、1つのプロジェクトに、複数リージョンからそれぞれ部署の担当者が参画するような、リージョンベースで組織が作られている場合があるようです。しかし協和キリンはリージョンを超えた1つの組織として、日本から各部署のリーダーが参画することもあれば、他の地域から参画することもあり、異なる地域にいる担当者・リーダーと直接コミュニケーションをとることが求められます。日本的な考え方を根底に持ちつつも、リージョンの違いにとらわれず多様性を大事にしながらワンチームで仕事が進められるのは、協和キリンのユニークな点ですよね。

細かいことかもしれませんが、メンバーが海外に行く機会が多いというのは特徴の1つですよね。単に代表者が駐在するだけでなく、短期で3ヶ月派遣されて、海外とタイムゾーンを合わせてプロジェクトを推進したり、現地と日本のやり方をすり合わせてくるといったタスクの達成をメンバーに任せてもらえるのは、協和キリンの規模感だからこその面白い点だと思います。

普段は日本にいながらも、常にグローバルな視点で世界のトレンドをキャッチアップして計画に落とし込み、グローバルの矢面に立てるというのは協和キリンの魅力ですね。一人ひとりに活躍の機会があり、グローバルに影響を与えられるチャンスがあるのは面白いです。

グローバルなメンバーだからといって、仕事の進め方は変わらない部分も多いです。ファンクション（機能）のヘッドやプロジェクトのリードが日本にいても海外にいても、どこの国籍を持っていても、「そんなもんだよね」みたいな認識（笑）。ただ、コミュニケーション面で意識することはあります。

黙っていると「アグリー（賛成）した」と捉えられますよね。

海外だから、日本だからというより、目的を共有するためにどう伝えるかが大事ですね。

そうそう。どうしても日本にいるメンバーが多いので、オフィスで立ち話をしてそのまま進めてしまうことがあります。グローバルメンバーは知らぬ間に決定されてしまうことで疎外感や不信感を持たれることも多々あります。

数年前、とある先行試験を終了した方が参加可能な長期継続投与試験に携わっていたのですが、そのタイミングで新型コロナウイルスの感染拡大が重なり、提携会社が新規登録の中断を指示したことがありました。ただ、この薬が使えなくなったら代替治療はなく、治験を受けていた患者さんの状態が悪化していってしまうだけの状況でした。未曽有の出来事にさまざまなリスクを考えたものの、チームで最終的な判断の軸になったのが「なにが患者さんのためなのか」ということでした。患者さん自身が継続投与試験への参加を見送る判断をするならともかく、私たちが患者さんの選択肢を潰すわけにはいかないと、海外のスポンサーを説得し、日本では中断しない判断をすることができました。

私たちがグローバルに仕事をするときには、リージョン（地域）の軸とファンクション（機能）の軸を組み合わせたマトリックス構造に従っています。扱っているタスクによってはファンクションが大事にしている軸や、それぞれのつながりを感じたり、反対にファンクションごとの違いを感じたりすることはありますが、メンバーのリージョンが違うからといって特に違和感はありません。リージョンの軸が気にならないことこそがOne Kyowa Kirinが浸透している証なのかな、と感じます。

自分がプロジェクトの中心にいるときは特に感じないのですが、そうでない社員からすれば、自分がなんのために働いているのかを見失うこともあるかもしれません。しかしオールスタッフミーティングのおかげで、間接部門の方であっても「一刻も早く患者さんに薬を届けるために、こんなプロジェクトが進んでいる」と理解でき、同じ目線に立って価値観を醸成できるのは、非常によい体制だと思います。